彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”数字化时代进程加速，组织管理逻辑已发生改变，对金融科技企业而言，数字化时代既是挑战，又充满机遇，它的到来推动了企业的数字化转型，而金融科技转型的关键在于培养一支具有数字化思维的人才队伍。本文以数字化时代为背景，探讨金融科技人才队伍建设面临的挑战及应对的举措。

一、数字化时代下的金融科技及人才画像

近年来，以大数据、人工智能等为代表的数字化技术快速发展，对现有的金融生态和金融结构竞争格局产生颠覆式冲击。为迎接新挑战，银行业纷纷启动数字化转型战略，以数据为基础，以数字技术为手段，将客户场景、产品、服务等转化为数字形态，打造数字化产品服务、运营、风控等能力。这其中，离不开金融科技的支撑和助力，可以说，银行数字化转型就是金融科技数字化转型。

金融科技人才是金融科技运行与智能实现的重要支撑。在数字化时代背景下所需要的金融科技人才，应具有以下特征：

1.具有数据化思维

一是具有数据处理能力，可对海量数据进行管理和应用，并通过科技手段转为在某一领域有价值的信息分析，进行价值创造。二是具有数据创新意识，在数字化转型背景下，科技创新是金融科技人才思维的灵魂和立足根本。三是具有数据敏感度，要能敏锐觉察行业、场景中的数据变化，透视数据变化背后的原因和逻辑，并针对性地采取应对措施。

2.具有与金融场景融合的执行力

金融科技人才的技术成果要在金融业务场景中进行验证，这就要求金融科技人才关注结果导向，把能否完成金融业务能力提升放在工作目标的首位。面对突发情况能灵活应对，对于新挑战具有试错的行动力，及时复盘复杂的逻辑场景，思考改进的方法。

3.具有持续学习的能力

面对快速迭代的知识体系更新，在数字化时代下的金融科技人才，需要有持续自我提升的能力，一方面，能及时洞悉金融业务的发展趋势，熟悉金融领域的应用场景;另一方面，在科技能力上具有终身学习和快速更新的能力。

二、数字化时代下金融科技人才队伍建设面临的挑战

在数字化转型过程中，传统企业管理所遵循的标准化操作已经难以满足数字化时代的工作方式和人才发展需求，金融科技领域也同样面临人才管理挑战，需要突破诸多固有的管理范式，为个性化的人才管理建立体系支撑。

(一)关于人才决策的挑战

1.缺乏切实易用的人才标准以供招聘和选拔，会让选人用人决策失去根基，为人才管理埋下隐患。2、管理决策只能依赖于少量孤立的数据结果，无法跟上快速的组织变革与发展。3、传统人才测评更多地评价描述人员已有能力，但组织在不断发展，人才的潜力预测需要更具建设性和前瞻性。4、人才管理数据获取困难或获取频率较低，导致人才管理决策滞后于企业战略发展的情况出现。

(二)关于人才培育的挑战

1.人才队伍急需体系性的培养计划，在人员能力识别的基础上，有针对性进行人才培养，避免人才队伍结构化断层。2、培训作为加强人才队伍建设的重要途径，实施前如果缺乏科学、精准的前期诊断，会导致收效甚微。3、数字化时代下，知识技能加速迭代，金融科技人才复合性技能需要体系化、数字化的有力支撑。 4、各级管理者需要数字化管理手段持续赋能，以解决人员队伍管理困境。

(三)关于人才管理的挑战

1.数字化人才缺口较大

面对急剧的业务结构化转型和革新诉求，金融科技对具备复合知识体系的数字化科技人才需求日趋强烈，数字化人才缺口，已成为当前各行业推进数字化转型的拦路虎。

2.区域性人才竞争加剧

当前，上海正努力打造成为金融科技的技术研发高地、创新应用高地、产业集聚高地、人才汇集高地，进而建设成为具有全球竞争力的金融科技中心。在这样的政策背景下，上海区域性金融科技人才的需求极大，在科技人才的竞争上也异常激烈。

3.“强个体时代”人员管理难度加大

金融科技队伍持续年轻化，以工行软件开发中心上海研发部为例，员工平均年龄为31.6岁，其中，“90后”员工占比接近50%，新生代员工逐渐成为组织生力军，青年员工更重视个人意愿的表达和满足，“强个体时代”已悄然来临，人员管理的难度持续加大。

三、数字化时代下金融科技人才队伍建设举措初探

(一)发挥党建引领优势，树立价值观导向

坚定党建引领优势。在金融科技人才建设工作上，工行软件开发中心始终坚持党建引领思路，在金融科技创新实践中深入领悟科学发展观的真谛和要义。随着业务快速发展和产品创新的不断加快，要自觉站在全行大局上想问题、办事情，确定研发工作定位和工作思路，优化科技人才配置，加强科技人才培养。

发挥党员先锋模范作用。工行软件开发中心重视青年员工的思想政治教育和意识形态建设，引导青年员工，尤其是年轻技术骨干积极向党组织靠拢，使他们充分发挥先锋模范作用。通过设定针对党员的绩效考核观测目标，分析党员在每季度绩效群体中发挥的价值，加强对党员工作业绩的动态监督。

树立积极奋进的价值观导向。当前，工行立足“大、全、稳、新、优、强”发展方位，践行“三比三看三提高”方法。此工作方法指引我们在金融科技人才队伍建设工作中坚持以数据分析为基础，在对比中找差距和不足，最终实现人员管理效能的持续提升。

(二)提高人才队伍建设的数字化管理能力

随着全行数字化转型的持续深入，工行软件开发中心在数字化人才队伍建设方面进行积极的思考和探索，开展了如下举措：

1.打造多维度人员画像平台

通过对员工各项信息数据的收集、沉淀、汇总、分析，建立精准、敏捷和具有前瞻性的数字化人才画像平台，形成员工多维度立体式全息画像，面向员工提供个人成长参考，辅助管理者做好人员管理过程中的各项决策。

2.打造精益化的效能跟踪平台

为提升研发管理水平，工行软件开发中心上海研发部发布“精益管理平台”，上线团队人员评价、生产问题回溯、产能管理和应用专项档案管理等功能。截至2022年初，精益管理平台已为一线管理者提供25万多次服务，已成为各管理角色开展人员效能管理的有力抓手，实现以数字化方式为管理者赋能。

3.打造体系化的人才培养框架

为适应人才的快速供应和高效培养需求，工行软件开发中心开展岗位体系优化与学习地图建设项目。“学习地图”整合岗位能力模型、职业发展通道和学习资源，为员工描绘清晰的学习发展路径，建立人才培养标准，明确员工职业发展不同阶段的学习内容、顺序和方式，是人才培养通过数字化平台的动态展现。

(三)运用适应数字化转型的人才管理策略

在数字化时代背景下，对于金融科技人才管理的策略也趋于多元化、灵活化，从选、育、用、留各环节顺应时代发展趋势和人才发展需求，主要从以下几个方面着手：

1.注重人才的选用和孵化

建立基于市场数据及工行科技发展需求的数字化人才供应链，通过对招聘历史数据的综合分析，可在人才选拔决策上给予辅助和参考，提升人才选用的适配性和精准性。

面对人才竞争越发加剧的外部环境，可通过开展校企合作等方式，优先锁定、孵化优质的人才资源，开展“订单式”培养模式，或以“送课进校”、课题共研等方式参与人才培养过程，为科技人才储备做提前准备。

2.打造多元化的学习机会

运用“产学研用”工作学习机制，通过充分利用外部治理资源推进技术创新，与头部企业、高校和国家科研机构建立联合创新机制，围绕金融行业亟待重点突破解决的有关技术难点，开展技术攻关，提升自主可控能力。通过“走出去”，学习业界先进的前沿技术和理念，通过“请进来”定向培养专业人才队伍，加速金融科技人才的成长进程。

3.加大技术分享和科技赋能

工行软件开发中心一直在技术输出上广开渠道，对内加快知识共享，对外提升科技对业务赋能成效。2021年，为构建工行大数据、人工智能领域人才培养体系，实现数据赋能，工行软件开发中心上海研发部牵头研发《“数智未来”大数据、人工智能培训课程体系》，面向全行相关岗位员工共享推出。

4.深化金融科技柔性工作团队模式

针对重点业务条线及重点项目、成立敏捷开发柔性团队，授予自主权和必要资源，利用科技中心新技术优势，组建新型业务创新孵化平台，加大业务与科技人员的协作，以客户为视角，共同探索业务场景和产品创新，推动新技术研究成果的转化落地。

5.加强金融科技人才多元化激励

一是持续开展金融科技核心人才、骨干人才推荐评选，加大金融科技条线薪酬激励倾斜力度，提高精准激励水平;二是加大金融科技人才的流动机会，打通科技人员在科技条线内部的流动通道;三是拓宽金融科技人才职业发展空间，探索建立差异化的技术职级体系，实现金融科技人才小步快跑的职业发展通道。文/尹立维 朱瑶